University of North Carolina

Apertura

Il programma si apre con Buffett che ripete una frase che attribuisce a Peter Lynch: comprate un'azienda così buona che qualsiasi idiota possa gestirla, perché prima o poi ne arriverà uno. Aggiunge che, se compra il tipo giusto di azienda, al prezzo giusto, con le persone giuste, si aspetta di ottenere buoni risultati nel tempo. Una voce narrante lo presenta: una società di investimento che per tredici anni ha guadagnato quasi il 30 per cento l'anno, Berkshire Hathaway comprata a dodici dollari per azione nel 1965 e quotata oltre i 25.000 dollari nel 1995, e partecipazioni come Coca-Cola, Gillette, See's Candies e il Nebraska Furniture Mart. Il formato è un dialogo con gli studenti, che possono chiedere qualsiasi cosa.

La crisi di Salomon Brothers

Buffett comincia con una lezione sull'assunzione di persone. Il 14 agosto 1991, alle sei e tre quarti del mattino, i vertici di Salomon telefonarono per dire che si sarebbero dimessi, perché il presidente della Federal Reserve di New York li aveva giudicati inaccettabili. Salomon aveva un bilancio di 150 miliardi di dollari, di cui circa 4 miliardi di capitale proprio, e una percentuale molto alta del resto poteva scadere nel giro di poche settimane. Vi lavoravano ottomila persone e non era rimasto nessuno a guidarla. Quella sera incontrò una dozzina di candidati per quella che definisce l'assunzione più importante che abbia mai fatto.

Non chiese mai dei voti e non guardò nessun curriculum. Tutti e dodici erano abbastanza intelligenti, quindi ascoltò come funzionava la loro testa: chi era pieno di sé, a chi poteva mancare il coraggio. Voleva ciò che descriveva Ben Franklin: persone che riconoscono agli altri più merito che a sé stesse, non prendono scorciatoie e danno tutto ciò che promettono e qualcosa in più. Trovò quella persona in Deryck Maughan, gli disse «Sei tu» e Maughan affrontò circa 200 giornalisti per tre ore con due minuti di preavviso. Un mese dopo non aveva ancora chiesto quanto sarebbe stato pagato.

Buffett ne ricava un esercizio. Supponete di poter scegliere un compagno di classe e di possedere il dieci per cento dei suoi guadagni per tutta la vita. Probabilmente non scegliereste in base ai voti, al quoziente intellettivo o all'aspetto, ma in base a qualità di carattere, e dice che ciascuna di esse si può ottenere, ed è in gran parte questione di abitudine. Le abitudini si formano più facilmente da giovani, perché le catene dell'abitudine sono troppo leggere per essere sentite finché non diventano troppo pesanti per essere spezzate. Vale anche al contrario. La persona su cui scommettereste al ribasso è quella che prende scorciatoie, si prende il merito di cose che non ha fatto o non è mai puntuale. Tratti così decidono se un motore da 300 cavalli ne eroga davvero 300. Il suo consiglio è decidere di essere la persona di cui comprereste il dieci per cento.

Analizzare un'azienda: Nebraska Furniture Mart e Coca-Cola

Alla domanda sull'analisi dietro il negozio di mobili di Rose Blumkin o dietro la Coca-Cola, Buffett descrive Blumkin, che compie 101 anni a dicembre. Arrivò senza sapere l'inglese, aprì il negozio con 500 dollari e ora fa 230 milioni di dollari di affari in un solo punto vendita. Lavora ancora sette giorni su sette e, benché non sappia leggere, quest'anno l'azienda farà 22 o 23 milioni di dollari prima delle tasse. Per un'azienda gestita così, dice, è tutta l'analisi che serve. Le spese legali e contabili ammontarono a 1.400 dollari, il contratto era di una pagina e non ci fu nessuna revisione contabile, perché sapeva che qualunque cosa lei dicesse era vera.

Crede che qualsiasi buona idea di investimento si possa probabilmente esporre in un paragrafo, e che si debba operare all'interno del proprio circolo di competenza. Ciò che conta di più, dice, non è quanto sia grande il circolo, ma quanto bene se ne è definito il perimetro. La Coca-Cola è semplice: ha 110 anni, vende 750 milioni di porzioni al giorno e detiene il 47 per cento del consumo di bibite analcoliche fuori dagli Stati Uniti e il 41 per cento al loro interno. Il test è se il prodotto è duraturo, se il richiamo è universale e se la dirigenza è onesta e competente. Cerca aziende che capisce, con persone che gli piacciono, a un prezzo ragionevole, e poi gli piace comprarne molto e tenerle.

Sapere quando vendere

Alla domanda su quando vendere un'azienda, Buffett risponde che per un'azienda davvero eccellente la risposta è mai. Vendere un'azienda meravigliosa perché il prezzo sembra un po' alto è quasi sempre un errore, e dice che gli ci è voluto molto tempo per impararlo e che non l'ha ancora imparato del tutto. Le aziende tecnologiche, dove poche persone in un garage possono cambiare un settore, sono fuori dalla sua portata. Gillette è il suo esempio di semplicità: 20 o 21 miliardi di lame l'anno nel mondo, circa il 30 per cento delle quali è di Gillette ma il 60 per cento in valore, e il 90 per cento del mercato in alcuni paesi, per un prodotto che costa circa 20 dollari l'anno.

Gli piacciono le aziende di cui crede di sapere come saranno fra 5, 10, 15 o 20 anni. Non deve avere ragione su Oracle, Microsoft o DuPont, ma solo su una decisione all'anno. Nel commercio dei grandi magazzini doveva rispondere a ogni mossa dei concorrenti, come battere a ogni lancio, mentre negli investimenti non ci sono strike chiamati, quindi si può aspettare il lancio che si vuole. Wall Street rende l'acquisto così facile che le persone fanno cose che hanno poco senso. La maggior parte delle fortune, dice, è stata costruita con relativamente pochi titoli, tenuti per moltissimo tempo da un compratore che li capiva.

I dirigenti che ammira

Buffett dice di non ammirare nessuno nel mondo degli affari più di Tom Murphy, amministratore delegato di Capital Cities, che ha lavorato con Dan Burke. Cita anche Roberto Goizueta e Don Keough, una delle grandi coppie di dirigenti, che in undici o dodici anni hanno portato il valore di mercato della Coca-Cola da 5 miliardi di dollari a 60. Ammira enormemente anche Bill Gates, benché non sappia nulla di quel settore. Lavora solo con persone che gli piacciono, in un ufficio piccolissimo, e ritiene sia da pazzi lavorare con persone che ti fanno rivoltare lo stomaco. Farlo, dice, è come sposarsi per soldi: probabilmente è una cattiva idea in ogni caso, ma è da pazzi se si è già ricchi. A uno studente di Harvard che chiedeva per chi lavorare, ha consigliato di lavorare per chi si ammira di più.

Il frazionamento delle azioni

Alla domanda se Berkshire frazionerà le sue azioni, Buffett risponde che in una società quotata chiunque può diventare tuo socio, e l'unico requisito è il denaro. Vuole azionisti con le sue stesse aspettative, gli stessi orizzonti temporali e gli stessi metodi di misurazione, perché è da pazzi mettersi in affari con qualcuno che si aspetta tutt'altro. Può influire su questo solo attraverso le sue comunicazioni e le sue politiche. Una sala che pubblicizza un concerto rock e mette in scena un balletto deluderebbe il proprio pubblico, e lui non vuole pubblicizzare l'evento sbagliato. Il frazionamento è una questione relativamente minore, ma preferirebbe avere proprietari che si aspettano di tenere le azioni per tutta la vita.

Non frazionando, ha escluso alcune persone che non avrebbe voluto escludere, e anche chiunque sia interessato soprattutto a negoziare attivamente i titoli, un gruppo che è lieto di perdere. Alla Borsa di New York la cosa non entusiasma, dato che Berkshire ha di gran lunga il ricambio più basso, rispetto alla capitalizzazione, fra tutti i titoli quotati. Per lui è magnifico. Se dirigesse un club o predicasse in una chiesa, non misurerebbe il successo da quanto spesso i fedeli si avvicendano. Gli piacerebbe che nessuno volesse lasciare il proprio posto.

Errori di investimento: Fannie Mae e Walt Disney

Alla domanda su un fallimento, Buffett dice che sbaglia di più quando ha molta liquidità a disposizione, perché quando si è seduti sulla liquidità c'è più spinta a fare qualcosa. Avendo studiato tutti gli investimenti più grandi dei tempi della sua società di investimento, dice che in genere non hanno avuto grandi perdite rispetto al capitale: la perdita più grande di sempre, tra la società di investimento e Berkshire insieme, è stata probabilmente il 2 per cento del patrimonio netto. Fare poche cose, e con cura, probabilmente previene i grandi errori di azione. Gli errori di omissione sono i peccati gravi. Cominciò a comprare Fannie Mae intorno al 1988 e non andò fino in fondo: guadagnarono circa cinque milioni di dollari, mentre pensa che ne avrebbero guadagnati circa un miliardo e mezzo.

Nel 1966 Berkshire possedeva il cinque per cento di Walt Disney, comprato per quattro milioni di dollari quando l'intera società valeva 80 milioni, senza debiti. Disney aveva speso 17 milioni per l'attrazione dei Pirati dei Caraibi, possedeva duecento e passa film e Disneyland attirava nove milioni di persone l'anno. Buffett andò a vedere Mary Poppins per giudicare se un film simile potesse essere riproposto più e più volte. Circa un anno dopo vendettero quel cinque per cento per sei milioni. Oggi varrebbe circa un miliardo. La contabilità convenzionale non mostra mai errori di questo tipo, e quelli che non si vedono, dice, sono molto più grandi di quelli che si vedono.

USAir e la follia temporanea

Alla domanda sul perché abbia investito in USAir, Buffett risponde che la spiegazione migliore è probabilmente la follia temporanea. All'inizio degli anni Settanta aveva scritto che le compagnie aeree erano più o meno il settore più difficile che esistesse. Da Kitty Hawk in poi, dice, il settore aereo americano non ha guadagnato nulla, e il rendimento netto per i suoi proprietari, nonostante i miliardi investiti, è inferiore a zero. Nel 1989 aveva molta liquidità e la decisione era al cento per cento sua. Seth Schofield, dice, è una persona e un dirigente bravo quanto se ne possano trovare, ma la compagnia ha ricavi stabiliti dal mercato e costi che non lo sono, una ricetta per i guai. Tiene un numero verde a cui telefonare se sente l'impulso di comprare azioni di una compagnia aerea.

Non prevedere il mercato azionario

La voce narrante dice che Buffett non presta alcuna attenzione a dove vada il mercato. Buffett spiega che, se nel 1966 una Walt Disney non quotata gli avesse offerto il cinque per cento per quattro milioni, o se nel 1988 una Coca-Cola non quotata gli avesse offerto il sei e qualcosa per cento per un miliardo, avrebbe pensato all'azienda, non al mercato. Se una cosa gli sembra intelligente da fare, non la salterà a causa di un'opinione sul mercato, nemmeno quella di Alan Greenspan. Non sa come prevedere il mercato azionario, i tassi di interesse o l'andamento degli affari. Nelle azioni, dice, è molto difficile sapere quando accadrà qualcosa ed è molto facile sapere che cosa accadrà.

Comprò See's Candy nel 1971 o '72, chiedendosi se Russell Stover potesse metterla fuori gioco, se potesse alzare i prezzi e quanto fosse salda la sua presa sui consumatori di cioccolato. Lo stesso atteggiamento vale per il sei per cento della Coca-Cola. Ricorda che la Coca-Cola andò in borsa nel 1919 o 1920 a quaranta dollari per azione e che la Trust Company of Georgia prese il proprio compenso in azioni, così un costo di 110.000 dollari oggi compare nel bilancio di SunTrust come un valore di poco superiore al miliardo. Il titolo scese poi di oltre il 50 per cento. Non sa se fra due anni il mercato sarà più alto o più basso, ma ci saranno cose intelligenti da fare, e se ne vedete una, fatela.

Possedere un'azienda intera o una quota

Alla domanda sulla differenza fra possedere tutta See's e una quota della Coca-Cola, Buffett dice che è molto più piccola di quanto la gente pensi. Possedere un'azienda intera gli permette di cambiare la dirigenza e di scegliere dove vanno gli utili, e preferirebbe assegnare lui stesso il capitale. Ma non vuole comprare un'azienda in cui prevede di dover cambiare la dirigenza, dato che non sa nulla di come si fa il cioccolato. Essere in una buona azienda con buoni dirigenti conta molto di più, e preferirebbe possedere una parte di un'azienda buona che tutta una mediocre. Il vantaggio di Berkshire è la flessibilità mentale: non è legata a nessun settore in particolare, e lui è in una certa misura distaccato e, spera, obiettivo.

Il consolidamento bancario

Buffett si aspetta che il consolidamento bancario continui in grande stile. La maggior parte dei dirigenti ama crescere, e l'American Banker classifica le banche per dimensione, non per redditività. La dimensione si misura con le attività, ma le attività sono bilanciate dalle passività, così è l'unico settore in cui le persone si vantano di quanto devono. Fra le banche che osserva, non vede economie di scala oltre un certo punto. In passato possedeva una banca a Rockford, nell'Illinois, con il 30 per cento del proprio mercato, che guadagnava il due per cento sulle attività al netto delle tasse, ed è convinto che all'interno di un istituto più grande guadagnerebbe meno. Ha visto buone acquisizioni, come quella di Crocker da parte di Wells Fargo, ma pensa che gli azionisti delle banche acquisite saranno un po' più fortunati di quelli delle acquirenti.

Investire fuori dagli Stati Uniti

Alla domanda sugli investimenti all'estero e sulla copertura del rischio di cambio, Buffett indica le proprie partecipazioni. Gillette guadagna circa due terzi del proprio denaro fuori dagli Stati Uniti, e la Coca-Cola oltre l'80 per cento. Ama le aziende che vanno bene sui mercati internazionali, in particolare su quelli in gran parte inesplorati. Comprerebbe la Coca-Cola anche se avesse sede a Londra o ad Amsterdam, pur apprezzandola un minuscolo gradino in meno, per via della governance, delle tasse o di atteggiamenti verso i capitalisti che potrebbe capire meno bene. Preferisce un domicilio negli Stati Uniti e aziende con alti rendimenti sul capitale. Guarderà ovunque, ma capisce un po' meglio la contabilità di qui, e dice che, se non riesce a guadagnare in un mercato da cinquemila miliardi di dollari, credere che la distanza possa aiutare potrebbe essere un pio desiderio.

Il vantaggio competitivo e il fossato economico

Alla domanda su quali settori abbiano un vantaggio competitivo duraturo, Buffett propone un test: se un negozio non ha il vostro prodotto ma ne ha uno simile, il cliente attraversa la strada per prendere il vostro, o paga cinque centesimi in più? Se sì, questo dice qualcosa sul vantaggio competitivo. Lo ha applicato a See's, che allora vendeva dolciumi a 1,95 dollari la libbra, chiedendosi se le persone avrebbero pagato di più con il proseguire dell'inflazione. Il vantaggio, dice, sta nella loro mente, nell'esperienza che hanno avuto, e nessuno compra i cioccolatini di San Valentino scegliendo l'offerta più bassa. Può poggiare sul gusto, su un'associazione mentale o sul servizio. Le domande sono quanto sia grande e quanto sia duratura.

Definisce il vantaggio competitivo un fossato intorno a un castello economico. Contano due cose: quanto è grande il castello e quanto è duraturo il fossato. La Coca-Cola è un grande castello, See's non è un castello molto grande, ma entrambe hanno un fossato che o si sta erodendo leggermente o viene allargato, attraverso il servizio, la formazione o la ricerca. Un fossato vi protegge da qualcuno che arriva e offre lo stesso prodotto a un centesimo in meno. Non ne troverete uno nell'acciaio al carbonio o in una compagnia petrolifera integrata, ma non ne servono molti. Con dieci buone idee nel resto della vostra vita, ne potreste regalare cinque e diventare comunque molto ricchi.

La scrittura chiara

La voce narrante osserva che Buffett scrive di persona la relazione annuale di Berkshire. Dice che, se capite un'idea, potete esprimerla in modo che anche gli altri la capiscano. Quando si blocca scrivendo la relazione, non è per mancanza di parole, ma perché non ha chiarito l'idea nella propria mente, e nulla ti costringe a pensare come lo scrivere. Le note a piè di pagina funzionano allo stesso modo. Quando fa fatica a capirne una, sospetta che chi l'ha scritta non volesse che lui la capisse. Una nota sui costi differiti di acquisizione nelle assicurazioni sulla vita si può scrivere in modo chiaro, e probabilmente non investirà in un'azienda di cui non riesce a capire una nota a piè di pagina.

La dimensione come freno ai rendimenti

Buffett dice che, più capitale Berkshire gestisce, peggiori saranno i suoi rendimenti percentuali sul capitale proprio, a parità di condizioni, come ripete agli azionisti da anni. Quando cominciò con 10.000 dollari, qualsiasi titolo a buon mercato poteva avere un impatto significativo. Oggi, mettere 100 milioni di dollari in un'idea che rende il 50 per cento dà circa 32,5 milioni dopo le tasse, solo tre decimi dell'uno per cento del patrimonio netto. Servono idee molto grandi per contare, e le aziende che Berkshire può comprare per intero sono diminuite di numero man mano che il suo capitale è cresciuto. Ricorda di aver sfogliato i manuali di Moody's e di Standard & Poor's e di aver trovato società a due volte gli utili, ma poteva investirvi solo cinque, diecimila o cinquantamila dollari. Per Berkshire oggi sarebbe inutile.

Sulla ricchezza ereditata

Alla domanda sui figli e il denaro, Buffett dice che bisogna lasciare ai figli abbastanza perché possano fare qualsiasi cosa, ma non abbastanza perché possano non fare nulla, una frase che ha preso da qualcun altro. La gente si lamenta che i buoni alimentari creino dipendenza, dice, ma la ricchezza ereditata è in realtà una fornitura di buoni alimentari per tutta la vita distribuita da un amministratore fiduciario. Pensa anche che la società sia responsabile di una percentuale molto significativa di ciò che ha guadagnato: mettetelo in Bangladesh o in Perù e vedreste quanto poco produca il suo talento nel terreno sbagliato. Il mercato ricompensa in modo sproporzionato ciò che lui sa fare molto bene, come fa con Mike Tyson o con un battitore da .360, ma non un insegnante straordinario o un'infermiera eccellente.

Non crede che un sistema di retribuzione per valore comparabile possa ridistribuire questo. Ma quando il mercato tratta enormemente bene qualcuno per un talento particolare, ritiene che la società debba avere un grosso diritto su quel guadagno. Per il figlio di una persona simile, tagliarlo fuori con zero è probabilmente un errore, ma una fornitura per tutta la vita di diritti sulla produzione altrui ha per lui poco senso. Chiude scherzando che suo figlio sarà lieto di venire a confutare tutto questo la settimana prossima.