ConocoPhillips (COP)

Come guadagna

L'azienda vende materie prime fisiche a prezzi che non decide lei. Il ricavo è in sostanza il volume prodotto moltiplicato per il prezzo realizzato al barile o al migliaio di piedi cubi, e il prezzo lo fanno i mercati mondiali: il 10-K ricorda che nel 2025 il greggio WTI è passato da 80 dollari al barile a gennaio a 55 a dicembre. Nel 2025 i ricavi consolidati sono stati 58.944 milioni di dollari: 39.068 milioni dal greggio, 8.854 dal gas naturale, 3.705 dagli NGL e 7.317 da «altro» (bitume, energia elettrica e GNL). Una parte del gas e dell'energia viene venduta con contratti fisici che si qualificano come derivati — 7.201 milioni nel 2025 — e quei ricavi seguono il valore di mercato invece delle normali regole sui contratti con i clienti. Non ci sono abbonamenti né canoni ricorrenti: il profitto nasce dal tenere il costo di produrre un barile sotto il prezzo a cui quel barile si vende, ed è per questo che la società descrive il proprio portafoglio in termini di «basso costo di fornitura». Nel 2025 la cassa generata dalla gestione è stata di 19,9 miliardi, a fronte di investimenti per 12,6 miliardi.

Ricavi per segmento

ConocoPhillips non può far pagare un barile più degli altri — il prezzo lo fanno i mercati mondiali — quindi ogni vantaggio deve stare dal lato dei costi. Quello che ha è una base di risorse ampia, diversificata e di lunga durata (3,4 miliardi di barili di riserve provate di greggio, l'84% delle riserve provate in paesi OCSE), la dimensione per finanziare 12,6 miliardi di investimenti annui con la cassa che genera, e posizioni in Alaska, nel GNL qatariota e nelle sabbie bituminose che un nuovo entrante non potrebbe mettere insieme. È un vantaggio reale ma stretto: il 10-K stesso definisce l'esplorazione e produzione «un'attività molto competitiva», in cui l'azienda si contende terreni, attrezzature e persone con società private, quotate e statali, e prevede una concorrenza crescente dai carburanti alternativi. Un vantaggio di costo così protegge i margini quando il ciclo scende; non protegge il prezzo.

La quantità di petrolio e gas che il mondo brucia cambia poco di anno in anno, il prezzo invece cambia molto, ed è il prezzo a muovere i conti di questa società. La domanda di greggio segue l'attività economica globale — produzione industriale, trasporto su strada e aereo — mentre quella di gas oscilla anche con il clima e con la generazione elettrica; l'offerta risponde alle decisioni dell'OPEC+, alle trivellazioni dello shale e ai conflitti nelle aree produttrici. Ne esce un'attività i cui ricavi possono calare di un terzo in un anno storto senza perdere un solo cliente. Il bilancio 2025 mostra il meccanismo in entrambe le direzioni: i ricavi sono saliti di 4.199 milioni grazie a volumi più alti (6.197 milioni) e a prezzi del gas migliori (824 milioni), mentre i prezzi realizzati del greggio ne hanno tolti 4.615. I costi, al contrario, sono in gran parte fissi una volta perforato il pozzo, quindi gli utili oscillano più dei prezzi.

Rischi principali

• Prezzi delle materie prime volatili o a lungo depressi — Il documento indica nei prezzi di vendita di greggio, bitume, GNL, gas e NGL uno dei fattori più importanti per ricavi e crescita, e quei prezzi si muovono per ragioni fuori dal controllo dell'azienda: solo nel 2025 il WTI è passato da 80 a 55 dollari al barile. Una fase prolungata di prezzi bassi colpirebbe ricavi, flussi di cassa e liquidità, potrebbe costringere a tagliare investimenti, dividendo e riacquisti, svalutare il valore di libro degli attivi e rendere antieconomico estrarre una parte delle riserve.
• Mancata sostituzione delle riserve estratte — Ogni barile estratto riduce quello che resta. Se l'azienda non sostituisce le risorse con sviluppo organico o acquisizioni, l'attività si restringe per pura aritmetica. Il successo dipende anche da cose che non controlla del tutto: ottenere e rinnovare i diritti di perforazione, superare ostacoli politici e regolamentari, portare a termine nei tempi e nei costi progetti lunghi e a forte intensità di capitale, e gestire in profitto i giacimenti maturi.
• Concorrenza intensa nell'esplorazione e produzione — L'azienda compete con società private, quotate e statali sia per trovare nuove fonti di approvvigionamento sia per produrre in modo efficiente, e compete anche per materiali, attrezzature, servizi e personale specializzato — geologi, geofisici, ingegneri. Il documento si aspetta inoltre una concorrenza aggiuntiva dai carburanti alternativi.
• Acquisizioni e cessioni possono non mantenere le promesse — Il portafoglio viene rimodellato di continuo, e il documento avverte che le operazioni potrebbero non chiudersi a condizioni favorevoli o non chiudersi affatto; che gli attivi acquistati potrebbero non rendere quanto atteso e dover essere svalutati; che gli attivi non strategici potrebbero non trovare compratori a condizioni accettabili; che possono emergere passività ignote, anche ambientali, senza adeguate protezioni contrattuali; e che integrare operazioni, tecnologie e persone è di per sé difficile.
• Obiettivi climatici, cause legali e regolamentazione — Raggiungere gli obiettivi su intensità dei gas serra, flaring e metano della sua Climate-related Risk Strategy dipende dalle politiche pubbliche, dall'accettazione delle tecnologie di cattura del carbonio, dai permessi e dalla velocità con cui le tecnologie di abbattimento si svilupperanno davvero — nulla di tutto ciò è sotto il controllo dell'azienda — e l'esecuzione della strategia si annuncia costosa. Separatamente, la società è convenuta in cause sul cambiamento climatico, prevede spese legali rilevanti per difendersi e segnala il rischio di contestazioni per aver dichiarato il falso o mancato i propri obiettivi ESG.
• Insolvenza delle controparti — L'attività richiede rapporti con molte controparti, diverse delle quali nello stesso settore petrolifero e quindi esposte alle stesse oscillazioni di prezzo. Possono risultare inadempienti per guasti operativi, mancanza di liquidità o fallimento; i diritti dell'azienda verso una controparte insolvente possono rivelarsi insufficienti o, in certi casi, non azionabili, e farli valere costa.
• Minacce informatiche — Man mano che l'attività si appoggia al digitale, crescono le minacce, che si estendono a fornitori, prestatori di servizi terzi, appaltatori e partner di joint venture: accessi o divulgazioni non autorizzate di informazioni sensibili, corruzione o sabotaggio di dati e sistemi — inclusi quelli dei fornitori cloud e informatici esterni — furto di informazioni riservate, riscatti ed estorsioni, minacce a impianti e infrastrutture e cyberterrorismo.
• Dividendo e riacquisti sono discrezionali — Il consiglio può decidere di non pagare il dividendo in un trimestre, o di smettere di dichiararlo, in base alla cassa distribuibile, ai risultati, alla situazione finanziaria rispetto al fabbisogno futuro di capitale, ai costi operativi e a quanto pagano le società comparabili. I 25,7 miliardi di autorizzazione residua al riacquisto al 31 dicembre 2025 non obbligano a comprare nulla: i riacquisti furono sospesi nella crisi del 2020 e potrebbero esserlo di nuovo. Un taglio dell'uno o degli altri potrebbe pesare sul corso del titolo.

I primi clienti valgono il 10% dei ricavi

Il 10-K segnala un solo cliente sopra la soglia di rilevanza: nel 2025 le vendite del segmento Lower 48 a una certa società di oleodotti sono state di circa 5,3 miliardi di dollari, all'incirca il 10 per cento dei ricavi consolidati totali. La stessa controparte valeva circa il 12 per cento nel 2024 e il 10 per cento nel 2023, quindi il rapporto è di lungo corso. Nessun altro cliente singolo viene indicato e non emergono altre concentrazioni; del resto le materie prime sono fungibili, quindi il rischio pratico di perdere un compratore è minore di quanto il numero suggerisca — anche se il documento elenca l'insolvenza delle controparti come rischio a sé.